Trung tâm số điều hành - hạt nhân của mô hình kinh doanh số

Trong nhiều năm, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam phát triển chủ yếu dựa vào mở rộng quy mô sản xuất, tận dụng chi phí lao động và gia tăng công suất nhà máy. Tuy nhiên, khi kinh tế số hình thành, lợi thế cạnh tranh bắt đầu dịch chuyển. Thị trường không còn cạnh tranh chủ yếu bằng năng lực sản xuất, mà bằng tốc độ phản ứng, khả năng kết nối dữ liệu và năng lực hiểu khách hàng.

Đó cũng là lý do nhiều doanh nghiệp đã đầu tư ERP, phần mềm quản trị hay số hóa quy trình nhưng vẫn chưa tạo được chuyển biến thực chất. Dữ liệu tiếp tục tồn tại phân mảnh. Bộ phận sản xuất nắm dữ liệu sản xuất, bộ phận kinh doanh nắm dữ liệu bán hàng, trong khi dữ liệu khách hàng và marketing nằm ở các nền tảng khác nhau. Mỗi bộ phận sở hữu một phần thông tin, nhưng doanh nghiệp lại thiếu một “dòng chảy dữ liệu thống nhất”.

Khi dữ liệu không kết nối, doanh nghiệp rất khó hình thành năng lực điều hành theo thời gian thực. Quyết định quản trị tiếp tục phụ thuộc vào báo cáo tổng hợp theo tuần hoặc theo tháng. Độ trễ trong vận hành lớn, phản ứng thị trường chậm và các khâu sản xuất – kinh doanh – phân phối khó tối ưu đồng thời.

Theo nghiên cứu thuộc đề tài “Xây dựng và triển khai thí điểm mô hình kinh doanh số cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp” của Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, Trung tâm số điều hành kinh doanh được xem là cấu trúc lõi để doanh nghiệp vượt qua trạng thái số hóa rời rạc, tiến tới chuyển đổi số tới cốt lõi.

Khác với mô hình quản trị truyền thống phân chia theo chức năng, DDOC vận hành như một “bản sao số” của doanh nghiệp. Toàn bộ dữ liệu từ nghiên cứu triển khai (R&D), sản xuất, bán hàng, tồn kho, phân phối, marketing, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), đến hành vi khách hàng được kết nối và hiển thị tập trung theo gần thời gian thực.

Điểm cốt lõi của mô hình này không nằm ở việc hiển thị dữ liệu, mà ở việc thay đổi bản chất điều hành doanh nghiệp. Nếu trước đây doanh nghiệp điều hành theo chu kỳ báo cáo, thì nay doanh nghiệp có thể vận hành theo thời gian thực. Lãnh đạo có thể theo dõi tức thời sức mua của thị trường, biến động tồn kho, hiệu quả từng nhà phân phối hay xu hướng tiêu dùng theo từng khu vực để điều chỉnh chiến lược ngay lập tức.

Trong thiết kế tổng thể của DDOC, nhóm nghiên cứu xác định bốn chức năng trọng tâm gồm quản trị bán hàng đa kênh, quản trị kênh phân phối (DMS), CRM và quản trị truyền thông – marketing. Đây được xem là các “mạch thần kinh” giúp doanh nghiệp chuyển từ mô hình bán sản phẩm sang vận hành hệ sinh thái kinh doanh số.

Bản chất của DDOC là quá trình đồng bộ hóa toàn phần giữa công nghệ vận hành (OT) và công nghệ thông tin, công nghệ số (IT). Trong doanh nghiệp công nghiệp truyền thống, OT xử lý máy móc, dây chuyền và quy trình sản xuất vật lý; còn IT xử lý dữ liệu và dòng thông tin quản trị. Khi hai hệ thống này tách rời, doanh nghiệp rất khó hình thành năng lực điều hành tổng thể. Ngược lại, khi OT và IT được kết nối xuyên suốt, doanh nghiệp không chỉ nhìn thấy dữ liệu quá khứ mà còn có khả năng dự báo tương lai và tối ưu vận hành.

Toàn bộ hệ thống được xây dựng trên nền tảng dữ liệu tập trung, tích hợp DataLake, BI, AI và kiến trúc OT-IT để hình thành một kiến trúc điều hành mới. Khi dữ liệu được liên thông, doanh nghiệp có thể theo dõi sức mua theo thời gian thực, dự báo nhu cầu thị trường, tối ưu tồn kho, đánh giá hiệu quả từng chiến dịch marketing, phân tích hành vi khách hàng và phát hiện sớm nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng.

Điểm khác biệt lớn nhất của mô hình này là chuyển doanh nghiệp từ “quản trị phản ứng” sang “quản trị dự báo”. Thay vì chỉ nhìn vào kết quả đã xảy ra, doanh nghiệp có thể nhận diện sớm nguy cơ sụt giảm doanh số, xác định nhóm khách hàng tiềm năng hoặc dự báo xu hướng tiêu dùng trước khi biến động trở nên nghiêm trọng.

Theo nhóm nghiên cứu, giá trị lớn nhất của DDOC không nằm ở công nghệ, mà ở việc hình thành “văn hóa điều hành bằng dữ liệu”. Khi mọi hoạt động được đo lường theo thời gian thực, doanh nghiệp sẽ vận hành minh bạch hơn, giảm độ trễ trong điều hành và nâng cao năng lực phối hợp giữa các bộ phận.

Điều này càng trở nên cấp thiết trong bối cảnh doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đang đối mặt với khoảng cách công nghệ khá lớn. Theo Báo cáo của Bộ Công Thương, hiện nay, phần lớn doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam vẫn đang sử dụng công nghệ tụt hậu so với mức trung bình của thế giới từ 2-3 thế hệ, trong đó có đến 76% thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ nhập từ nước ngoài thuộc thế hệ những năm 1960-1970, 75% số thiết bị đã hết khấu hao, 50% thiết bị được tân trang lại.

Hạn chế về quy mô vốn vẫn là một trong những điểm nghẽn lớn của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam. Phần lớn doanh nghiệp có quy mô vốn nhỏ, khả năng tiếp cận tín dụng trung và dài hạn còn hạn chế, khiến năng lực đầu tư công nghệ và chuyển đổi số gặp nhiều khó khăn, dẫn tới vòng luẩn quẩn năng suất thấp, giá thành cao và năng lực cạnh tranh yếu.

Trong bối cảnh đó, bài toán không còn nằm ở việc “có chuyển đổi số hay không”, mà là doanh nghiệp sẽ chuyển đổi theo mô hình nào và bằng phương pháp nào để đi tới cốt lõi vận hành.

Từ thực tiễn triển khai tại Rạng Đông

Rạng Đông được lựa chọn làm mô hình thí điểm triển khai DBM không chỉ vì quy mô doanh nghiệp, mà quan trọng hơn vì đây là một trong số ít doanh nghiệp công nghiệp triển khai chuyển đổi số theo hướng tái cấu trúc toàn bộ mô hình vận hành.

Xuất phát điểm là doanh nghiệp công nghiệp “tiền Internet”, Rạng Đông xác định chuyển đổi số trước hết là chuyển đổi nhận thức, tư duy, chiến lược, mô hình tăng trưởng và mô hình kinh doanh. Doanh nghiệp không xem chuyển đổi số là một dự án công nghệ đơn lẻ, mà coi đây là động lực tăng trưởng mới để thích ứng với thời đại số và hình thành vị thế mới trong không gian số.

Trong chiến lược chuyển đổi số, Rạng Đông lựa chọn cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm, lấy phụng sự khách hàng làm khâu dẫn để kéo theo toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản trị vận hành.

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp tập trung vào 3 trụ cột cốt lõi gồm: phát triển hệ sinh thái sản phẩm và dịch vụ 4.0, hoàn thiện tự động hóa và sản xuất thông minh, triển khai mô hình kinh doanh DBM-MIT.

Điểm đáng chú ý là Rạng Đông không triển khai chuyển đổi số theo kiểu đầu tư dàn trải, mà triển khai theo nhiều “vòng lặp trưởng thành”.

Giai đoạn 2020-2021: Tập trung khởi động, học hỏi và số hóa riêng lẻ các quy trình hiện có.

Giai đoạn 2022-2023: Chuyển sang kết nối các module chức năng, đồng bộ hóa từng phần và hình thành các trung tâm điều hành số, trong đó trọng tâm là Trung tâm điều hành sản xuất thông minh và Trung tâm số điều hành kinh doanh.

Giai đoạn 2024-2025: Tập trung hoàn thiện doanh nghiệp “thực - số”, kết nối thông suốt Trung tâm sản xuất thông minh với Trung tâm số điều hành kinh doanh trên một nền tảng công nghệ thống nhất.

Từ sau năm 2025, doanh nghiệp hướng tới chuyển đổi AI, nâng cao mức đồng bộ hóa toàn phần và hình thành phương thức sản xuất “Số và Xanh”.

Lộ trình này cho thấy, Rạng Đông không tiếp cận chuyển đổi số như một dự án công nghệ thông tin, mà như một quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp theo từng cấp độ trưởng thành.

Theo đánh giá bằng bộ chỉ số SIRI, Rạng Đông có mức trưởng thành cao hơn ở khu vực quy trình và tổ chức so với khu vực công nghệ. Những hạn chế lớn tập trung ở khả năng tự động hóa toàn Công ty, kết nối trong nhà máy và đồng bộ dữ liệu. Vì vậy, doanh nghiệp lựa chọn hướng đi ưu tiên kết nối và đồng bộ dữ liệu trước khi mở rộng tự động hóa toàn diện.

Trong toàn bộ quá trình này, OT-IT đóng vai trò nền tảng cốt lõi.

Rạng Đông xây dựng hệ thống ERP tích hợp với lõi là phân hệ sản xuất, đồng thời kết nối các phân hệ bán hàng, tài chính, kho vận cùng hệ sinh thái phần mềm ứng dụng để hình thành mạng lưới quản trị theo thời gian thực.

Ở khâu sản xuất, doanh nghiệp triển khai đồng thời nhiều tiêu chuẩn và công cụ cải tiến như ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001, ISO 45000, Lean Six Sigma, TPM, Kaizen, TWI 12 bước nhằm chuẩn hóa quy trình, nâng cao năng suất và thúc đẩy tự động hóa.

Rạng Đông cũng chủ động thiết kế robot, cánh tay máy và dây chuyền tự động “Make in Vietnam”, từng bước triển khai sản xuất thông minh với các module MES theo tiêu chuẩn ISA-95.

Từ thực tiễn triển khai, đề tài bước đầu đúc kết quy trình chuyển đổi mô hình kinh doanh theo 5 bước: xây dựng nền tảng chuyển đổi số; mở rộng ứng dụng công nghệ số; kết nối xuyên suốt các trục sản xuất – kinh doanh; hình thành các trung tâm điều hành số; tiến tới vận hành tự chủ dựa trên IoT và nền tảng tích hợp số.

Đến tháng 7/2023, hệ thống điều hành sản xuất tự động và thông minh của Rạng Đông đã hình thành và vận hành hiệu quả. Trung tâm số điều hành sản xuất thông minh giúp nâng cao năng suất, tăng hiệu quả vận hành và thúc đẩy tăng trưởng.

Trên nền tảng đó, doanh nghiệp tiếp tục xây dựng Trung tâm số điều hành kinh doanh DBM nhằm đồng bộ hóa toàn bộ hoạt động điều hành thị trường đa kênh, tiến tới hợp kênh dữ liệu và điều hành thống nhất.

Theo định hướng DBM-MIT, Rạng Đông triển khai đồng thời nhiều trục dịch chuyển: từ nhà cung cấp sang nhà kinh doanh đa kênh; từ chuỗi kinh doanh đơn lẻ sang hợp kênh O2O; từng bước tham gia các chuỗi giá trị và nền tảng bên ngoài; tiến tới kinh doanh nền tảng và hệ sinh thái số.

Trong mô hình này, lợi thế cạnh tranh không còn nằm chủ yếu ở công suất nhà máy hay độ phủ phân phối, mà dịch chuyển sang năng lực nội dung, trải nghiệm khách hàng và khả năng vận hành nền tảng.

Đó cũng là lý do Rạng Đông xác định 3 lợi thế cạnh tranh mới gồm nội dung, trải nghiệm khách hàng và nền tảng; đồng thời xây dựng tám năng lực cốt lõi như hiểu khách hàng bằng dữ liệu, hình thành văn hóa quyết định dựa trên dữ liệu, phát triển API tích hợp hệ sinh thái và bảo đảm an toàn, bảo mật hệ thống.

Trung tâm số điều hành kinh doanh DBM được xây dựng như nơi hợp nhất toàn bộ dữ liệu thị trường và khách hàng. Hệ thống tích hợp DMS, CRM, Contact Center, nền tảng thương mại điện tử, app và công nghệ phân tích dữ liệu để hình thành chân dung khách hàng 360 độ, hỗ trợ điều hành thị trường đa kênh theo thời gian thực.

Đặc biệt, Rạng Đông đầu tư mạnh cho hạ tầng tri thức và năng lực công nghệ số. Doanh nghiệp thành lập bốn trung tâm tri thức gồm Tổ tư vấn chuyển đổi số và ba trung tâm R&D về chiếu sáng, công nghệ kỹ thuật số và mô hình kinh doanh hiện đại. Hiện hệ thống này quy tụ hơn 20 nhà khoa học, giáo sư, chuyên gia cùng hơn 100 kỹ sư công nghệ làm việc thường xuyên.

Để hỗ trợ chuyển đổi số dài hạn, Rạng Đông hằng năm trích 15% lợi nhuận sau thuế cho Quỹ phát triển khoa học công nghệ và 7% lợi nhuận sau thuế cho Quỹ đầu tư mạo hiểm.

Năm 2024, doanh thu của doanh nghiệp đạt 8.356,6 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 593,08 tỷ đồng. Doanh nghiệp được Bộ Thông tin và Truyền thông trao bằng khen về thành tích xuất sắc trong chuyển đổi số giai đoạn 2020-2023, đồng thời được công nhận là doanh nghiệp khoa học công nghệ.

Có thể thấy, Rạng Đông không chỉ đầu tư công nghệ, mà còn từng bước hình thành mô hình “doanh nghiệp thực - số”, nơi hoạt động sản xuất vật lý và hệ thống điều hành số vận hành đồng bộ trên cùng một kiến trúc dữ liệu.

Hàm ý xây dựng mô hình mẫu cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

Giá trị lớn nhất của đề tài không nằm ở việc xây dựng thêm một trung tâm công nghệ, mà ở việc bước đầu hình thành phương pháp triển khai mô hình kinh doanh số DBM cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam.

Thực tiễn từ Rạng Đông cho thấy chuyển đổi số tới cốt lõi không còn là câu chuyện “mua phần mềm” hay “đầu tư công nghệ” đơn lẻ. Bản chất của quá trình này là tái cấu trúc toàn bộ doanh nghiệp dựa trên dữ liệu, kết nối số và điều hành thời gian thực.

Trong mô hình đó, DDOC không chỉ là nơi tổng hợp và hiển thị dữ liệu điều hành. Đây là kiến trúc điều hành mới của doanh nghiệp công nghiệp thời đại dữ liệu. Khi toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh, phân phối và khách hàng được kết nối trên cùng một nền tảng, doanh nghiệp có thể hình thành năng lực vận hành theo thời gian thực, quản trị dự báo và tối ưu chuỗi giá trị theo dữ liệu. Đây cũng là điểm khác biệt căn bản giữa số hóa quy trình với chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Từ thực tiễn triển khai tại Rạng Đông, đề tài hướng tới đúc kết phương pháp xây dựng DDOC cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, trong đó tập trung vào mô hình tổ chức, phương pháp tích hợp OT-IT, cấu trúc dữ liệu, ứng dụng ERP, CRM, DMS, BI, AI, xây dựng chân dung khách hàng 360 và vận hành đa kênh, hợp kênh.

Nhóm nghiên cứu không hướng tới xây dựng mô hình “đóng” áp dụng cứng nhắc cho mọi doanh nghiệp. Mục tiêu là hình thành bộ tài liệu hướng dẫn và khung phương pháp để doanh nghiệp có thể tham khảo, điều chỉnh và triển khai phù hợp với quy mô và năng lực thực tế.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng dựa trên dữ liệu, tốc độ phản ứng và năng lực kết nối hệ sinh thái, mô hình DDOC có thể trở thành hướng đi nền tảng cho doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam giai đoạn tới.

Thực tiễn từ Rạng Đông cho thấy doanh nghiệp nào làm chủ được “bộ não số” sẽ là doanh nghiệp có khả năng hiểu khách hàng sâu hơn, vận hành hiệu quả hơn và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trong nền kinh tế số.